中经记者 曲忠芳 北京报道

AI进入企业的方式正在发生变化。如果说过去两年，企业对AI的关注更多停留在工具层面——例如用大模型写文案、做客服、辅助编程、生成报告，那么今年以来，一个更深层次的问题开始浮现：当AI不再只是某个岗位手中的效率工具，而是逐步嵌入企业的核心业务流程、管理流程乃至决策流程时，企业组织本身将如何变化？

针对这一问题，瑞华智策——人力资源服务港股上市公司人瑞人才（06919.HK）旗下的AI原生咨询公司——给出的回答是“新质组织”。

人瑞人才创始人、瑞华智策CEO张建国在接受《中国经营报》记者专访时表示，AI带来的不只是局部岗位效率提升，而是一次系统性的组织变革，企业的决策与权力分配、制度与流程、人才结构与能力模型，都将随着AI技术的深入应用发生变化。由此，AI时代中，企业的进化也将从“工具使用”迈向“组织重塑”，一种更能包容AI与人深度协同、更高效、更开放、更强调人力资本价值的新型组织形态——即“新质组织”，正在成为企业管理的新命题。

“新质组织”新在哪里？

前不久，人瑞人才、瑞华智策·新质组织研究中心与《中国经营报》联合发起了“2026中国新质组织研究项目”，聚焦AI浪潮中的企业组织变革，旨在破解“旧组织装不下新质生产力”的困境，为中国企业的组织升级提供可落地的理论支撑与实践指引。

何为“新质组织”？“新质组织”的“新”体现在哪里？

张建国解释道，企业组织历经直线职能制、矩阵制、网络化、扁平化等不同模式，其核心都是为了提高组织效率。AI时代的“新质组织”，相比以往组织模式，主要体现在三个方面，一是决策与权力，二是制度与流程，三是人才与能力。

张建国分析称，企业的决策会前移，权力会下沉。过去很多制度与流程建立在岗位职责分配之上，而在新的组织模式下，随着前端员工与AI工具结合，组织需要让更靠近业务现场的人拥有更强的响应能力和决策能力。相应地，制度与流程也要从服务层级管理，转向服务业务效率。除此之外，诸如客服、基础开发、财务记账、票据处理、数据统计等重复性、事务性的工作正在被AI部分替代，但这并不意味着人的价值消失，而是人的能力结构发生改变。

“对企业来说，它需要的人才是更高层次的、对业务理解更多的人，而不是只做简单重复工作的人。”张建国指出，如果员工能够更好地应用AI辅助工作，一个人可以完成过去需要两个人甚至更多人的工作量，个人价值反而有可能提高。以财务岗位为例，当AI Agent嵌入财务管理系统后，记账、统计、票据处理等工作会变得更加容易，但企业对财务人员的数据分析能力、经营管理支持能力要求会提高。这意味着，AI时代的人才竞争，不再只是某项工具技能的竞争，而是业务理解能力、跨领域协同能力、数据判断能力与AI使用能力的综合竞争。

记者了解到，“2026中国新质组织研究项目”对外发布了“五维模型”，即从核心价值观、商业模式、生产方式、生态协同、管理范式五个维度，构建起新质组织的完整架构。与传统组织评估偏重效率指标不同，五维模型首次将“人机协同的制度设计”与“价值经营能力”纳入核心评价体系，为企业提供从战略到执行的系统化转型路线图。

“人机协同”重塑人效逻辑

当下AI在企业落地的讨论热度居高不下，记者从社交网络的舆论场中观察到，员工与管理层对AI技术的诉求却呈现出一定的分歧。普通员工期待借助AI减负提效，把重复烦琐的工作交由工具完成；而不少管理者则着眼于成本优化，希望依托AI实现人员精简、降本增效。

对此，张建国表示，不应该将二者置于绝对的对立面。局部岗位的替代确实已经发生，尤其是在一些大型企业中，AI工具提升开发效率后，基础开发人员面临压力，但从整体和长期来看，AI的真正价值不是制造更多焦虑，而是让人的工作更有质量，让企业组织的“人效”提升。

这一判断也延续了人瑞人才过去在人力资源服务领域的观察。张建国指出，人瑞人才服务企业多年，一个深耕的核心命题就是如何提升客户人效、降低成本、提高人力资源价值。例如，灵活用工的渗透与普及，正是根据企业业务的波峰、波谷特征来灵活配置人力资源，而在AI技术的推动下，未来资源配置的对象可能不仅仅是人，也包括AI工具、智能系统乃至机器人。

“未来会形成一种新的工作场景，就是人机协同。企业内部或呈现‘一个人+多个Agent（智能体）’的协作模式，这种模式会提升效率，也会降低综合成本。”张建国如是说道。

在具体业务中，这种变化已经开始显现。例如客户服务中心过去需要大量人工处理基础问答，随着AI技术应用，一些简单、标准化问题可以由AI完成，人工客服则更多处理复杂问题和高价值服务。张建国举例称，过去处理1000个问题可能需要10个人，未来可能由3个人与AI技术结合来完成。

需要指出的是，AI对人效逻辑的重塑影响，对人力资源服务行业也提出了新的要求。在张建国看来，如果人力资源服务公司只为客户承担事务性工作，其价值会越来越小，因为许多事务性工作都可能被AI替代。未来，人力资源服务需要从功能性服务转向人力资本价值服务，从企业经营角度思考如何发挥人的价值，将企业的人力成本转变为人才资本。

人力资源服务走向何方？

张建国指出，从企业实践看，真正系统化的AI组织变革仍处在早期阶段。目前很多企业的AI改造仍是局部的，主要是在某些工作流程中使用AI工具提高效率。对于更多企业来说，AI在业务场景中的应用已经开始，但距离系统性重构适配AI的组织模式，仍处于探索阶段。

基于此，人瑞人才提出了“咨询+技术+服务”三位一体服务模式。简单来说，咨询是从战略、组织形态、制度和人力资源管理模式等层面为企业提供方案；技术是将咨询方案落地到工作流程和系统中，打通经营数据，为决策提供依据；服务则是把具体人力资源工作执行落地，最终帮助客户实现人力资本价值最大化。

瑞华智策副总裁、新质组织研究中心主任高燕向本报记者介绍了“AI原生咨询公司”的理念。她表示，传统咨询公司通常依靠顾问对客户问题进行诊断分析，后出具解决方案，但往往并不负责落地效果。而AI原生咨询公司从自身看，首先会充分考虑在服务客户场景中人与AI的能力的各自最大化，比如在客户现状调研、数据梳理和分析阶段充分运用AI Agent的能力，而在持续陪伴客户进行方案设计和落地的过程中，则要充分发挥资深顾问的经验和柔性变革能力，真正和客户一起见到结果。与此同时，AI原生咨询公司先天有一个使命，就是帮助客户顺利完成AI转型。

高燕指出，企业向新质组织演进，不可能一夜之间就能完成。对绝大多数企业来说，这可能需要3至5年甚至更长的时间，需要从战略布局、商业模式、组织文化、制度建设、流程优化和人才能力等多个维度系统推进。通常情况下，大型组织在AI转型中面临的难度更大，因为它们积累的历史资产更深，流程、系统和组织惯性更重。相比之下，成长型企业、灵活组织转型速度往往更快。

“超大型组织进行AI转型，一定会经历局部试点，再从点到线、从线到面逐步铺开，最后才能逐渐完成整个组织的AI转型。”高燕表示，对企业而言，真正的挑战不只是“用不用AI”，而是能否围绕AI重构组织能力；不只是短期降本增效，而是能否形成新的生产方式和管理范式，乃至重新思考整个商业模式。谁能率先完成从工具应用到组织进化的跨越，谁就更有可能在AI时代获得新的竞争力。

（编辑：张靖超 审核：李正豪 校对：颜京宁）